¿Agobiados en el trabajo?

Plagio el título de un artículo que leí en El País el 30 de enero de este año (2001) y pido perdón a Mayka Sánchez por ello (copiar de los mejores es una buena práctica, por lo general). Es que este título centra más el tema que otro que yo había elegido: "por qué se van los buenos", refiriéndome al hecho del abandono del puesto de trabajo por parte de profesionales, digamos "exitosos".

Es algo que preocupa a empleados y empresas y cómo no, también es un problema que nos atañe a las ONG.

Al menos, eso pienso yo, según mi propia experiencia y lo que he podido observar a lo largo de mis casi 10 años de trabajo en el sector.

A lo largo de este artículo voy a intentar reflexionar sobre el porqué llegamos a dejar nuestros empleos por sentirnos "quemados". Empezaré con datos que me han parecido interesantes de la bibliografía consultada sobre satisfacción del empleado y temas por el estilo. Más tarde intentaré transmitir mis reflexiones, por si hacen que algún lector que esté empezando a "oler a chamusquina", profesionalmente hablando, coja el extintor a tiempo y no consuma la mucha o poca energía que le quede.

1.- Lo que dicen los que saben

Sobre la capacidad de las empresas de atraer profesionales (o que se queden los que están):

Según José Mª García de Tomas ("Atraer Talento" en Manual Practico de dirección y motivación en la empresa, Cuadernos Cinco Días, mayo 2.000) hay varios factores que influyen en la capacidad de atracción de profesionales en el mercado de trabajo:

- Imagen publica
- Movilidad geográfica
- Retribución
- Capacidad de innovación tecnológica
- Beneficios sociales
- Estabilidad, seguridad y solvencia de la empresa
- Liderazgo en su mercado
- Productos
- Marcas comerciales
- Política de expatriación
- Estilo de liderazgo
- Presencia en medios de comunicación
- Acciones de marketing

Sobre lo que da satisfacción a los empleados:

James Heskett, W.Earl Sasser Jr. y Leonard Schlesinger, en "The Service Profit Chain", libro traducido y resumido por la empresa Gestión de Negocios en los suplementos de Cinco Días (el número 4: "Valorar al cliente", aparecido en el diario el día 6 de enero del 2001, de la colección Best-sellers de Gestión Empresarial), apuntan algunos aspectos fundamentales que dan satisfacción a los empleados:

1.- Poder de decisión y amplitud de criterio para poder satisfacer las necesidades de los clientes.

2.- Límites bien demarcados dentro de los que se pueda mover la primera línea.

3.- Capacidades y conocimientos adecuados.

4.- Sistemas de apoyo adecuados.

5.- Sistemas de reconocimientos y premios al correcto desempeño.

También añaden lo que ellos llaman los diez mandamientos de un líder en la cadena de utilidad en el servicio:

- El empleado en primer lugar.
- Dedicar tiempo a la primera línea.
- Promover el desarrollo personal de los empleados.
- Apoyar y diseñar trabajos con un amplio poder de decisión.
- Reducir los costes laborales a través de buenos sueldos.
- Invertir en los clientes.
- Identificar las necesidades de los clientes.
- Asegurar la retención de los clientes.
- Establecer instrumentos de medición y sistemas de reconocimientos que influyan en el desempeño de los empleados.
- Comunicar con el ejemplo

Sobre la participación en la formulación de objetivos:

En la revista "Información Psicológica" del Colegio Oficial de Psicólogos del país Valenciano, en su número 74 (diciembre del año 2.000) aparece un interesante artículo titulado "La participación en el establecimiento de metas y sus efectos sobre el rendimiento y la satisfacción laboral", escrito por Tomás Bonavia Martín (Universidad de Valencia. Facultad de Psicología. Área de Psicología Social).

Se trata de un estudio sobre los resultados a los que ha llegado la investigación acerca de la participación en el establecimiento de metas y sus efectos sobre el rendimiento y satisfacción laboral. También presenta los resultados de una investigación en la que fueron encuestados 249 directivos valencianos.

Las conclusiones a las que llegan me parecen muy interesantes (y cito textualmente):

- No se ha demostrado que la participación conduzca a una elevación de las metas que se fijan los individuos, ni que tampoco provoque una mejor aceptación de las mismas.

- En cambio, sí se puede afirmar que el establecimiento de metas conlleva una mejora del rendimiento (no así de la satisfacción laboral), tanto cuando es utilizada como técnica motivacional independiente como cuando es combinada con métodos en dirección participativa.

En este contexto, en relación a la investigación presentada, una muestra amplia de directivos valencianos afirman, no sabemos si conscientes o no de esta realidad, que:

a).- En sus empresas, existen unos altos niveles de establecimiento de metas individuales, departamentales y organizacionales, aunque algo inferiores en este último caso.

b).- Así como que sus subordinados participan en la fijación de estos objetivos, si bien, este grado de participación disminuye progresivamente a medida que ascendemos en el nivel de análisis de la conducta organizacional, como lo confirman también las investigaciones anteriores (Hepe y Wall, 1976; Holter, 1965; IDE, 1981; Long, 1988). En definitiva, la participación de los empleados es muy alta para el establecimiento de objetivos individuales, menor para las metas departamentales, y ostensiblemente inferior para la delimitación de los objetivos empresariales.

Por todo ello, cabe esperar que los resultados logrados a partir de la utilización de esta técnica motivacional, indistintamente de su mayor o menor combinación con estilos de mando más participativos, serán enteramente favorables para la gran proporción de empresas e instituciones de la Comunidad Valenciana en las que se practica en algún grado, atendiendo a sus respuestas, la dirección por objetivos. Sin embargo, todavía queda una asignatura pendiente. La participación de todos los empleados en la planificación y dirección estratégicas. Un elemento crucial como factor de competitividad que tendremos que ver cómo evoluciona en los próximos años.

Sobre porqué las empresas no prestan atención a su capital humano:

Jeffrey Pfeffer en "The Human Equation" (en extracto publicado en castellano por Cinco Días en los suplementos "Best-sellers de gestión empresarial", número 5, del 6 de enero de 2001), apunta diez factores que parecen ser los principales obstáculos para que las empresas, y más concretamente los gerentes no tengan en cuenta su capital humano lo suficientemente:

- El deseo de hacer lo que hacen los demás y seguir la corriente; un problema cuando la corriente está equivocada.

- Las presiones de la carrera gerencial, derivadas de la necesidad de "cerrar los números" o de conseguir logros rápidos que hagan al gerente una pieza codiciada o valiosa en el mercado, crean cierto énfasis en los resultados financieros, de corto plazo.

- La fe en el liderazgo y una tendencia a sobrevalorar las acciones a las que uno contribuyó hacen difícil la delegación.

- Las decisiones que destruyen las ventajas de la experiencia y la capacidad técnica, corazón del conocimiento tácito.

- Las carreras que parecen promover y premiar la gestión de orden financiero antes que humano.

- La concentración excesiva en la medición de los costes a corto plazo.

- Una suerte de veneración en la prensa y en los centros de educación ejecutiva por el management "fuerte".

- La educación ejecutiva centrada en las finanzas y la contabilidad, antes que en los recursos humanos o el comportamiento organizacional.

- El valor económico y normativo asignado a la capacidad de ser un analista comparado con el que se le asigna a una persona capacitada y, naturalmente, dotada para manejar gente.

- La superioridad del mercado de capitales y la necesidad de rendimientos a corto plazo hacen más difícil la inversión de largo plazo en la gente.

Y finalizan este resumen con un párrafo que me parece interesante plasmar aquí:

El signo más importante de una política orientada a la gente es el compromiso de sus líderes y ejecutivos con esos valores y con un estilo de management que los refleje. Porque construir una organización basada en el alto rendimiento exige una estrategia orientada hacia la gente con vida propia, que sobreviva al cambio de líderes, a los vaivenes económicos y políticos, a los descubrimientos y desarrollos tecnológicos, a las culturas, a la competencia. La experiencia demuestra que no son la mayoría pero sus ventajas en las empresas que la han adoptado son claras. Es sabido que hacer las cosas de manera diferente y desafiar el saber convencional es difícil. Entonces habrá que aceptar que poner a la gente primero y trabajar con ella para generar ganancias exige una dosis de audacia.

2.- La experiencia vivida

Salir del estado de "novatez": un golpe de suerte.

Cuando uno o una comienza en un empleo, es joven y con ambición, necesita "demostrar" en ese nuevo empleo que es útil. Necesita hacer creer a sus compañeros y superiores que el trabajo con él o ella es mejor. En fin, hacerse un sitio. Además pueden ocurrir más cosas:

- Que te da la sensación de que allí "hay mucho por hacer" (y por tanto tu personalidad creativa se ve altamente nutrida).

- Que tienes un superior (o "superiora", como se quiera decir) con gran capacidad de cambio e innovación y con la inteligencia suficiente como para "dejar hacer" (y tú, que acabas de llegar, agradeces enormemente esa muestra de confianza que sientes todavía como un regalo).

- Que llega un día que, por un golpe del destino (o por tu insaciable curiosidad), estás en el sitio adecuado en el momento oportuno (y sabes ver la oportunidad).

- Que aciertas de pleno en una decisión muy positiva para la empresa y sabes hacer de ésto un éxito compartido (sobre todo con tu superior o "superiora").

- Que tienes una personalidad competitiva y los retos te seducen, etc.

Bien, pues todo esto y alguna cosa más que por torpeza e ignorancia seguro se me queda en el tintero, hacen que comience lo que a mí me parece que es ni más ni menos que un proceso de "enganche" similar al que se produce con el hábito de fumar (desgraciadamente yo también puedo hablar de eso), el hábito de leer al acostarse.

Las "amistades peligrosas"

Ya tenemos a nuestro "empleado o empleada" funcionando a pleno rendimiento. Y pongo el término entrecomillado porque ya empiezas a no sentirte como un empleado o empleada, sino como parte de la entidad, responsable y "propietario o propietaria" de la Misión, constructor o constructora de la Visión.

Además no estás en soledad: compartes tu ilusión con las personas más significativas de la entidad. Te sientes valorado (o valorada), cómodo (o cómoda) en su compañía. Se habla de cosas importantes, de cosas que podemos hacer por, para y con personas. Es muy gratificante. Es divertido, un reto compartido.

Y entonces ocurre: te haces amigo o amiga de tu jefe o jefa (y digo amigo, no que te líes con él o ella, que eso es otra cosa). La relación se empieza a basar en la confianza mutua, en la lealtad a la amistad. Tu trabajo se convierte en una forma de vida&algo que empieza a colmarlo todo. Te levantas por las mañanas con ganas de ir al trabajo, es más, con muchas ganas, ya que siempre tienes cosas interesantes que hacer y además el ambiente te favorece.

El problema está en que relaciones personales y profesionales, si se mezclan, hacen una aleación que es al trabajo como la nicotina al tabaco: un factor más de "enganche".

Procesos poco claros (ahora lo sé, gracias al Máster en Consultoría que me dio la oportunidad de hacer la Confederación Española de Federaciones y Asociaciones a favor de las personas con retraso mental):

¿Han leído "Las cinco tentaciones de un directivo" de Patrick Lencioni (Ed.: Gestión 2000)?. Es un libro cortito, como un cuento, pero que me impactó por lo lúcido de sus asertos. Les cuento: según Lencioni hay cinco razones por las que un directivo puede fracasar. Yo prolongo el tema no sólo a directivos sino a cualquier miembro de un equipo. Estas razones son:

1.- Creer que lo más importante es su carrera profesional, no el desarrollo de la empresa.

2.- Querer que te quieran, es decir, no pedirle cuentas a nadie por miedo al rechazo.

3.- Tener miedo a equivocarse. Esto conduce a no tomar decisiones, a esperar que sea otro el que se equivoque, a no decir a tus subordinados lo que se espera de ellos de una forma clara.

4.- Deseo de que haya armonía. Así se evita el desacuerdo y la confrontación, por lo que se acaba no teniendo la valiosa opinión del personal.

5.- Querer parecer invulnerable. No mostrar nuestras debilidades, por lo que los demás interpretan que no confiamos en ellos.

Yo creo que con mayor o menor medida en algún momento de nuestra carrera nos hemos dejado llevar por alguna de estas tentaciones y tampoco pasa nada. Somos humanos y no creo que esto sea motivo suficiente de fracaso. Pero lo cierto es que nuestros actos tienen consecuencias, y esas consecuencias derivan en otras y así sucesivamente como en un círculo vicioso. Creo que en mi caso, me vi dirigida durante mucho tiempo por una persona que incurría en una combinación de la tentación del temor a la equivocación y la de la invulnerabilidad. La repercusión de esta combinación sobre mí fue que en principio interpreté como confianza lo que no era más que un humano temor a equivocarse. Más tarde me percaté de este fenómeno, pero mi "superego" me impidió hacerlo a tiempo, por lo que todavía fue más frustrante. Había mucha confusión ya que por un lado percibía que se confiaba en mí pero por otro no existía una política clara de delegación, por lo que me sentía controlada y se me exigía que controlase, pero sin criterios claros, sin un norte, sin una visión.

Les aseguro que si hay algo estresante, es lo que les acabo de contar.

Necesidad de confirmar y reconfirmar el rol de "superwoman": una trampa

La quinta tentación. Esa es la mía. Si le hago caso a Lencioni, jamás seré una directiva de éxito. No sé si quiero tener éxito, ni siquiera si quiero ser directiva de nada, pero lo que sí sé es que esa necesidad mía de parecer siempre "on line", nunca fuera de juego, nunca en un error, siempre perfecta (mi padre me llamaría "la pluscuamperfecta"), fue un ingrediente más que aceleró el proceso de "queme" laboral. No creo que sea malo exigirte a ti mismo y a los demás, ni tampoco el afán de superación y todo eso. Lo nocivo es cuando no muestras tus debilidades. Eso te separa, te alinea y a veces evita que generes sinergias con tu gente. "Mea culpa". Me di cuenta tarde, cuando en mi fuero interno ya había tomado la decisión de retirarme (ya verán más abajo porqué). Entonces me mostré como realmente era a mis compañeros y noté el cambio: mejor ambiente, más confianza entre nosotros, mejor rendimiento incluso. Fue como un milagro. Algo grato. Pero ya era tarde para mí. Además ese cambio se interpretó desde "arriba" como una especie de traición, ya que se pasó del control sin sentido a un reconfortante (aunque arduo) trabajo en equipo. Y entonces sí me sentí como un "mando intermedio", sobre todo por lo de estar en medio. Otro ajito al aliño del estrés.

Pero al menos tuve tiempo de rectificar y ver las ventajas. Aprendí mucho de mis compañeros y compañeras. Me transmitieron su visión del tema y compartieron la mía. Fue estupendo (a veces doloroso, no se crean que fueron condescendientes).

Lamento no haber podido transmitir mejor a mis superiores en ese momento lo importante que es no ceder a la quinta tentación de Lencioni.

Vivir en Barajas

Pero no todos los factores de adicción al trabajo y estrés laboral se dan en este entorno. Tu vida personal se ve reducida a la mínima expresión. Trabajas tanto, tienes tanto que hacer, viajas tanto&que desapareces tú. Eso sí es duro. Cuando ves que tus amigos ya no te llaman (¿para qué, si nunca estás disponible?), que no te duran nada las parejas (eso de ser un segundón no le gusta a nadie) y que ya ni te acuerdas de tus aficiones y deportes favoritos& te sientes solo (sola) y vacía. Parece un tópico, pero es así.

La alarma (hay que ver lo sabia que es la naturaleza)

Una vez todo lo anterior está aconteciendo durante el tiempo suficiente, supongo que a cada persona le sucederán cosas diferentes. A mí me pasó que empecé a tener sintomatología relacionada con un estado ansioso. De Manual. Ataques de pánico acompañados de paresias (creo que se dice así, cuando te dan hormigueos en las extremidades y se te entumecen, como consecuencia de un exceso de oxígeno, el cual está allí porque te has hiperventilado). Todo un cuadro. Conversé con un buen amigo de la profesión, dimos con el diagnóstico, tomé algún tranquilizante que otro y gracias a una conversación con alguien que me conoce y quiere bien, confirmé lo que sabía de forma teórica: que esto de la ansiedad no se quita con tranquilizantes. Es cuestión de tomar decisiones. Paradójico ¿no?. Era capaz de lanzarme a los proyectos más arriesgados a nivel profesional, pero me olvidé de las decisiones personales, esas que afectan a tu futuro como persona, como pareja, como amiga, en fin, tú.

La decisión liberadora: sin términos medios

Una noche de insomnio (una más) me dediqué a llevar a la práctica una tarea que había prescrito mil veces a las personas que acudían a mi consulta (sí, sí, también pasaba consulta, ya he dicho que trabajaba muchísimo): escribir en un papel dividido en dos columnas cómo era mi vida y cómo me gustaría que fuera. Seguidamente también escribí las consecuencias positivas y negativas de cambiar. Ganaron las positivas. Después anoté los pasos a seguir para realizar el cambio. Ya lo tenía. Se acabó el insomnio. Al cabo de una semana más o menos también desaparecieron las crisis de ansiedad. Todo era cuestión de tomar decisiones.

El proceso de "destete". Un trauma.

Volvamos al contexto "empleo". Mi decisión incluía un giro en mi carrera profesional, en mis metas. Dejaba mi actual empleo para dedicarme a estudiar y perfeccionarme en otra especialidad. Pero claro, no debía abandonar sin más todos los proyectos que estaban en marcha. Había que buscar alguien que ocupase mi lugar y seleccionarlo con tiempo suficiente para ponerlo al día, había que dejar cerrados temas pendientes y actualizar a otros compañeros en los proyectos que deberían cerrar ellos en mi ausencia&otra lista de cosas, con su correspondiente cronograma con el fin de dejarlo todo atado y bien atado. Claro que necesitaba apoyo tanto de mis compañeros como de la gerencia. Y en principio lo tuve. Pero no hay nada como decir que te vas de la empresa para, de inmediato, hacerte invisible. Todavía has de tomar alguna decisión, pero ya no tienes el poder para hacerlo, ya no se te llama a las reuniones (en las que antes eras "totalmente imprescindible"). Bueno, lo dicho: un trauma. Ahora creo que lo mejor, cuando uno decide irse, es hacerlo cuanto antes. No es imprescindible que "pases el relevo". Puedes seguir disponible en la distancia durante un tiempo, pero hay que largarse de allí, ya no te necesitan.

Soy consciente de que esta opinión es cuestionable, pero mi experiencia es esta.

¿Y ahora qué?: aprovechar la lección y crecer; definir de nuevo tu rol profesional.

Este es un apartado que podré completar cuando tenga la experiencia suficiente. Por el momento estoy en ello. Es un proceso inacabado, y no sé si tiene final.

A modo de despedida y por si vale para reflexionar, voy a compartir con ustedes una breve composición poética que siempre tengo presente (desde que leí "El club de los poetas muertos" y casi sin querer me la aprendí):

En la noche que envuelve
Oscura como el infierno
De un polo a otro,
Agradezco a los dioses
Quienes quiera que sean
Mi alma indomable.
- Henley -

Y unas frases de James Carse:

"El cambio es en sí mismo la verdadera base de nuestra continuidad como personas. Sólo lo que puede cambiar puede continuar."